Vaihtoehdot lyhyesti
Tasapainotettu tuloskortti (Balanced Scorecard). Robert Kaplan ja David Norton esittelivät sen Harvard Business Review'ssa vuonna 1992. Ajatus on, että taloudelliset luvut kertovat menneestä, joten strategiaa seurataan myös asiakkaiden, sisäisten prosessien sekä oppimisen ja kasvun näkökulmasta. Kaplan ja Norton pitivät neljää näkökulmaa pohjana, joka sovitetaan yrityksen strategiaan. Tuloskortti päivittyy, kun strategia muuttuu, ja myöhemmin he kehittivät sen tueksi strategiakartan, joka näyttää syy-seuraussuhteet tavoitteiden välillä.
OKR (Objectives and Key Results, tavoitteet ja avaintulokset). Menetelmä syntyi Intelillä Andy Groven johdolla ja yleistyi, kun John Doerr vei sen Googlelle. Doerr kuvasi menetelmän kirjassaan Measure What Matters (2018). OKR:ssä asetetaan muutama laadullinen tavoite ja kullekin muutama mitattava avaintulos, usein neljännesvuodeksi kerrallaan. Doerr erottaa tavoitteet, joihin sitoudutaan täysin, ja kunnianhimoiset tavoitteet, joissa osittainenkin onnistuminen on hyvä tulos.
Vertailu
| Tasapainotettu tuloskortti | OKR | |
|---|---|---|
| Mitä saat | Kokonaiskuvan strategian toteutumisesta ja syy-seuraussuhteista | Selkeän muutoksen muutamassa tärkeimmässä asiassa |
| Kustannuksen rakenne | Johdon aika mittariston rakentamiseen ja kuukausiseurantaan | Johdon ja tiimien aika neljännesvuosittaiseen tavoitteiden asettamiseen ja seurantaan |
| Aika ja rytmi | Rakennetaan strategiakaudeksi, seurataan kuukausittain, päivitetään strategian muuttuessa | Asetetaan ja arvioidaan usein neljännesvuosittain |
| Tavoitetaso | Realistiset tavoitearvot | Osin tarkoituksella kunnianhimoiset |
| Riskit | Mittaristo paisuu ja muuttuu raportiksi, jota kukaan ei käytä päätöksiin | Tavoitteista tulee tehtävälista, tai ne jäävät irrallisiksi strategiasta ja arjesta |
| Sopii, kun | Liiketoiminta on vakiintunut ja johto haluaa nähdä, mikä ajaa tulosta | Yritys tarvitsee muutosta nopeasti ja tiimit voivat vaikuttaa tavoitteisiin itse |
Milloin tuloskortti on parempi
- Johtoryhmä tarvitsee yhden näkymän, joka yhdistää talouden, asiakkaat ja toiminnan.
- Strategia on vakiintunut, ja tärkeintä on seurata, toteutuuko se.
- Yrityksellä on useita yksiköitä, joiden tavoitteet pitää kytkeä samaan strategiaan.
- Halutaan ymmärtää syy-seuraussuhteet, esimerkiksi miten toimitusvarmuus vaikuttaa asiakkaiden pysymiseen ja katteeseen.
Milloin OKR on parempi
- Yritys on muutoksessa, ja muutama asia pitää saada liikkeelle seuraavan neljänneksen aikana.
- Tiimit voivat itse vaikuttaa tavoitteisiin, ja ne halutaan mukaan asettamaan niitä.
- Johto haluaa kunnianhimoisia tavoitteita ja hyväksyy, ettei kaikkia saavuteta täysin.
- Strategian painopisteet ovat selvät, mutta niiden eteneminen on hidasta.
Esimerkki: yhdistelmä
Kuvitteellinen esimerkki: LVI-tukkukauppa käyttää yhdistelmää. Johtoryhmä seuraa kuukausittain kourallista pysyviä mittareita, esimerkiksi myyntikatetta, kassaa, toimitusvarmuutta ja asiakaspoistumaa. Lisäksi sillä on neljännesvuodelle kaksi OKR-tavoitetta, jotka vievät strategian painopisteitä eteenpäin.
| Tavoite | Avaintulokset neljänneksellä |
|---|---|
| Urakoitsijat tilaavat meiltä verkossa | 120 urakoitsija-asiakasta tilaa verkkokaupasta vähintään kerran · verkkotilausten osuus urakoitsijoiden tilauksista nousee 20 prosentista 30 prosenttiin |
| Uudet urakoitsijat löytävät meidät | 30 tapaamista uusien urakoitsijoiden kanssa · 12 tarjousta · 4 uutta asiakasta, joiden ensimmäinen tilaus on yli 5 000 euroa |
Avaintulokset ovat tuloksia, eivät tehtäviä. "Julkaistaan uusi verkkokauppa" olisi tehtävä, mutta "120 urakoitsijaa tilaa verkkokaupasta" kertoo, onko muutos tapahtunut.
Milloin kannattaa pyytää apua?
Mittarit toimivat vain, jos strategia on ensin selvä, joten tavoitteet kannattaa johtaa strategiasta eikä toisin päin. Jos strategiaa ei ole kirjattu tai johtoryhmä tulkitsee sen eri tavoin, Strategiasuunnitelman työpajoissa käsitellään strategiakausi, tavoitteet ja mittarit sekä painopisteet ja vastuut. Lopputuloksena jokaisella painopisteellä on vastuuhenkilö, mittari ja aikataulu.
Usein kysyttyä
Voiko OKR:iä käyttää pienessä yrityksessä?
Voi. Pienessä yrityksessä riittää usein muutama koko yrityksen tavoite ilman tiimikohtaisia OKR:iä.
Pitääkö tuloskortissa olla mittarit kaikista neljästä näkökulmasta?
Ei välttämättä. Kaplan ja Norton pitivät näkökulmia pohjana, joka sovitetaan strategiaan. Tärkeintä on, että talouden rinnalla seurataan asioita, jotka ennakoivat taloutta.
Kannattaako OKR:t sitoa palkitsemiseen?
Doerr suosittelee pitämään ne erillään. Jos tavoitteet vaikuttavat suoraan palkkioon, kunnianhimoisia tavoitteita lakataan helposti asettamasta.
Mitä kannattaa välttää kummassakin mallissa?
Tuloskortissa mittariston paisumista, kun jokaiselle huolelle lisätään oma mittari. OKR:ssä tehtävälistoja ja tavoitteita, joita ei käsitellä johtoryhmän kokouksissa.
Lähteet
- Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1992). The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance. Harvard Business Review.
- Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press.
- Doerr, J. (2018). Measure What Matters. Portfolio.