Mikä Greinerin kasvumalli on?
Larry E. Greiner julkaisi mallin Harvard Business Review'ssa vuonna 1972 artikkelissa Evolution and Revolution as Organizations Grow. Hänen mukaansa yritys kasvaa tasaisen kehityksen jaksoissa, ja jokaisen jakson lopussa tulee murros. Murros ei kerro huonosta johtamisesta. Se kertoo, että yritys on kasvanut ohi tavasta, jolla sitä on johdettu.
Mallin tärkein ajatus on, että jokainen ratkaisu synnyttää seuraavan haasteen. Siksi kynnyksiä ei voi ohittaa, mutta niihin voi valmistautua. Greiner ei antanut vaiheille liikevaihto- tai henkilöstörajoja. Vaiheeseen vaikuttavat hänen mukaansa yrityksen ikä, koko ja toimialan kasvuvauhti.
Viisi vaihetta ja mitä kussakin pitää ratkaista
1. Start Up: kasvu syntyy perustajista
Vaiheelle tunnusomaista: Perustajat tekevät kaikkea itse. Tuote ja asiakassuhteet ovat vahvoja, viestintä on suoraa ja päätökset syntyvät nopeasti käytävällä.
Kynnys – johtajuuden kriisi: Kun ihmisiä ja asiakkaita tulee lisää, kaikki kulkee yhä perustajan kautta. Kukaan ei ehdi johtaa, ja asiat alkavat jäädä tekemättä.
Mitä pitää ratkaista:
- Kuka johtaa yritystä liiketoimintana: perustaja itse uudessa roolissa tai rinnalle tuleva johtaja.
- Selkeät vastuualueet, esimerkiksi myynti, tuotanto ja talous.
- Talouden perusseuranta: budjetti ja kuukausittaiset luvut.
2. Selviytyvä: johto ottaa ohjat
Vaiheelle tunnusomaista: Yrityksellä on selkeä johto ja toiminnoittain järjestetty organisaatio. Budjetit, kirjanpito ja työtavat vakiintuvat. Päätökset tehdään ylhäällä.
Kynnys – autonomian kriisi: Esihenkilöt tuntevat työnsä ja asiakkaansa paremmin kuin johto, mutta joutuvat odottamaan lupaa. Päätökset jonottavat toimitusjohtajan pöydällä, ja osaavat ihmiset turhautuvat.
Mitä pitää ratkaista:
- Päätösvallan siirto: kuka päättää mistäkin, myös euroina.
- Vastuu tuloksesta niille, jotka tekevät päätökset lähellä asiakasta.
- Johto puuttuu poikkeuksiin, ei jokaiseen päätökseen.
3. Menestyvä: vastuu siirtyy alaspäin
Vaiheelle tunnusomaista: Yksiköillä ja esihenkilöillä on vastuu ja liikkumavaraa. Asiat etenevät ilman toimitusjohtajaa, ja uusiin mahdollisuuksiin tartutaan nopeasti.
Kynnys – kontrollin kriisi: Johto kokee menettäneensä otteen kokonaisuudesta. Yksiköt tekevät omia hinnoittelu- ja hankintapäätöksiään, ja kokonaiskuva syntyy vasta jälkikäteen.
Mitä pitää ratkaista:
- Yhteinen suunnittelu: vuosisuunnitelma ja tavoitteet, joihin yksiköt sitoutuvat.
- Yhteinen seuranta ja investointien käsittely johtoryhmässä.
- Mitä tehdään keskitetysti ja mitä yksiköissä.
4. Skaalautuva: järjestelmät kokoavat kokonaisuuden
Vaiheelle tunnusomaista: Suunnittelu, seuranta ja tukitoiminnot on koottu yhteen. Kokonaisuus on hallinnassa. Vakiintunutta ja selkeytettyä liiketoimintaa skaalataan uusille markkinoille hukkaamatta kannattavuutta.
Kynnys – byrokratian kriisi: Järjestelmät ja menettelyt paisuvat ja hidastavat tekemistä. Lomakkeet ja hyväksynnät vievät aikaa asiakkailta.
Mitä pitää ratkaista:
- Yhteistyö yli toimintojen: tiimit ratkaisevat asioita yhdessä.
- Järjestelmien keventäminen: säilytetään se, mikä auttaa päättämään.
- Kontrolli perustuu yhteisiin tavoitteisiin, ei menettelyihin.
5. Uusistuva: tiimit ratkaisevat yhdessä
Vaiheelle tunnusomaista: Asioita ratkaistaan tiimeissä yli rajojen, ja rakenteet ovat joustavia.
Kynnys: Greiner arvioi, että seuraava kynnys liittyy ihmisten jaksamiseen tiiviissä tiimityössä. Vuonna 1998 hän kuvasi kuudennen vaiheen, jossa kasvua haetaan yrityksen ulkopuolelta, kumppanuuksista ja verkostoista.
Vaiheet yhdellä silmäyksellä
| Vaihe | Kynnys | Mitä pitää ratkaista |
|---|---|---|
| 1. Start Up | Johtajuuden kriisi | Kuka johtaa, vastuualueet, talouden perusseuranta |
| 2. Selviytyvä | Autonomian kriisi | Päätösvallan siirto ja vastuu tuloksesta |
| 3. Menestyvä | Kontrollin kriisi | Yhteinen suunnittelu ja seuranta |
| 4. Skaalautuva | Byrokratian kriisi | Yhteistyö yli toimintojen, kevyemmät järjestelmät |
| 5. Uusistuva | Ihmisten jaksaminen | Vuonna 1998 kuvattu kuudes vaihe: kumppanuudet ja verkostot |
Mistä tunnistat yrityksesi vaiheen?
2–20 miljoonan euron yritykset ovat hyvin eri vaiheissa, joten liikevaihto ei kerro vaihetta. Kysy ennemmin näin:
- Kuka tekee päätökset, joilla on merkitystä asiakkaalle ja katteelle?
- Odottavatko esihenkilöt lupaa asioihin, jotka kuuluisivat heille?
- Tietääkö johto ajoissa, mitä yksiköissä tapahtuu?
- Hidastavatko menettelyt tekemistä?
Yksi yritys voi olla myös kahden kynnyksen välissä. Tuotanto voi toimia jo itsenäisesti, vaikka myynti on yhä toimitusjohtajan varassa.
Esimerkki: johtoryhmä on, mutta se ei vielä johda
Kuvitteellinen esimerkki: Teollisuuden alihankkijan liikevaihto on noin 3 miljoonaa euroa, ja sen palveluksessa on 25 henkeä. Toimitusjohtaja perusti johtoryhmän kaksi vuotta sitten: siihen kuuluvat tuotantopäällikkö, myyntipäällikkö ja talousasioista vastaava. Johtoryhmä kokoontuu kuukausittain, mutta kokous on tilannekatsaus. Päätökset hinnoista, hankinnoista ja rekrytoinneista tehdään edelleen toimitusjohtajan huoneessa.
Greinerin mallissa yritys on muodollisesti ohittanut johtajuuden kynnyksen, mutta käytännössä se on vielä ensimmäisen ja toisen vaiheen välissä. Rakenne on olemassa, mutta johtamistapa ei ole muuttunut. Jotta johtoryhmästä tulee johtava elin, ratkaistavaksi tulee neljä asiaa:
- Johdon roolit ja vastuualueet päivitetään. Kirjataan, mistä johtoryhmä päättää ja mistä kukin johtoryhmän jäsen vastaa.
- Jokainen jäsen saa vastuualueen ja mittarin. Tuotantopäällikkö vastaa toimitusvarmuudesta, myyntipäällikkö tilauskannasta ja talousasioista vastaava kassasta ja katteesta.
- Luvut tulevat johtoryhmälle kuukausittain samassa muodossa. Silloin keskustelu käydään luvuista eikä tuntumista.
- Johtoryhmä kokoontuu säännöllisesti, ja kokouksista tehdään muistiot. Kokouksessa jokainen raportoi oman vastuualueensa, ja muistioon kirjataan, mitä sovittiin ja kuka vie asian eteenpäin.
Mitä mallissa kannattaa muistaa
- Vaiheet eivät ole tarkkoja rajoja. Yrityksen eri osat voivat olla eri vaiheissa.
- Kynnystä ei voi ohittaa, mutta siihen voi valmistautua. Kun seuraava rakenne rakennetaan ajoissa, siirtymä on lyhyempi.
- Paluu vanhaan tapaan pidentää siirtymää. Kiireen keskellä on helppo ottaa päätökset takaisin itselle. Greinerin mukaan se vain siirtää seuraavaa askelta.
- Malli on keskustelun väline, ei luokittelu. Hyödyllisintä on, kun johtoryhmä tunnistaa vaiheen yhdessä.
Milloin kannattaa pyytää apua?
Jos johtoryhmän jäsenet kuvaavat yrityksen tilannetta eri tavoin, vaihetta on vaikea tunnistaa sisältä käsin. Tilannekuvassa haastattelemme toimitusjohtajan ja avainhenkilöt ja arvioimme yrityksen kasvun rakenteet suhteessa toisiinsa ja yrityksen elinkaaren vaiheeseen. Tulokset ovat valmiina viikossa.
Usein kysyttyä
Onko Greinerin malli vielä ajankohtainen?
On. Malli on yli 50 vuotta vanha, mutta sen perusajatus pätee edelleen: johtamistavan pitää muuttua yrityksen kasvaessa.
Voiko yritys ohittaa jonkin vaiheen?
Greinerin mukaan ei, koska jokainen ratkaisu synnyttää seuraavan haasteen. Siirtymää voi kuitenkin lyhentää, kun seuraava rakenne rakennetaan ajoissa.
Missä vaiheessa 3 tai 10 miljoonan euron yritys on Greinerin mallissa?
Sitä ei voi päätellä liikevaihdosta. Saman kokoinen yritys voi olla eri vaiheessa riippuen iästä, toimialasta ja siitä, miten päätösvalta on jaettu.
Mitä tehdä, kun johtoryhmä on, mutta se ei päätä mitään?
Kirjaa, mistä johtoryhmä päättää, anna jokaiselle jäsenelle vastuualue ja mittari, tuo luvut kokoukseen kuukausittain ja nosta päätettävät asiat agendan alkuun.
Miten Greinerin malli eroaa Churchillin ja Lewisin mallista?
Greiner kuvaa johtamistavan muutoksia ja niiden välisiä kynnyksiä. Churchill ja Lewis kuvaavat erityisesti pienen yrityksen kasvuvaiheita ja omistajan roolin muutosta. Malleja voi käyttää rinnakkain.
Lähteet
- Greiner, L. E. (1972). Evolution and Revolution as Organizations Grow. Harvard Business Review.
- Greiner, L. E. (1998). Evolution and Revolution as Organizations Grow (uusintajulkaisu kirjoittajan kommentaarilla). Harvard Business Review.