Näin tunnistat tilanteen
- Kehityshankkeita on auki useita, mutta mikään ei valmistu.
- Myyt, hinnoittelet, rekrytoit ja ratkaiset reklamaatiot itse.
- Kehittämiselle jää aikaa vain iltaisin tai lomalla.
- Avainhenkilöt hoitavat jo omia alueitaan, mutta siitä ei ole sovittu.
- Yritys pyörii, kun olet paikalla, ja hidastuu, kun et ole.
Miksi näin käy
Toimitusjohtajavetoisessa yrityksessä päätökset syntyvät nopeasti, ja se on vahvuus. Kehitys etenee kuitenkin vain niin nopeasti kuin toimitusjohtaja ehtii. Kun arki vie päivät, kehityshankkeet alkavat innolla ja jäävät kesken, kun seuraava kiireellinen asia tulee pöydälle.
Toinen syy on se, että näkyvä oire ja sen syy ovat usein eri paikoissa. Myynti odottaa, että asiakas soittaa, mutta syy voi olla siinä, ettei ole päätetty, kenelle ensisijaisesti myydään. Liikevaihto kasvaa mutta tulos ei, ja syy voi löytyä hinnoittelusta tai siitä, mitä kaikkea myydään. Yrityksen kasvua kannattaa katsoa kolmessa kerroksessa: mihin omistaja yritystä vie, kuka vastaa mistäkin ja mitä seurataan, ja miten myynti, asiakkaat, tuotanto ja talous toimivat arjessa. Arjessa näkyvän asian syy on usein kerrosta ylempänä.
Mitä teet
- Valitse yksi kehityskohde. Kysy itseltäsi, mikä yksittäinen asia toisi seuraavan vuoden aikana eniten kasvua tai katetta. Kirjoita perustelu euroina. Varaa valintaan viikko, älä enempää.
- Etsi syy kerrosta ylempää. Ennen kuin korjaat oiretta, kysy kolme kysymystä. Onko suunta päätetty? Onko sovittu, kuka asiasta vastaa? Tiedetäänkö, kenelle ensisijaisesti myydään? Jos johonkin vastaus on ei, aloita siitä.
- Anna kehityskohteelle vastuuhenkilö. Valitse joku avainhenkilöistä, vaikka johtoryhmää ei ole. Sovi tavoite, aikataulu ja päätösvalta, ja käykää tilanne läpi kuukausittain.
- Varaa kehittämiselle kiinteä aika. Merkitse kalenteriin esimerkiksi puoli päivää viikossa, ja pidä kerran kuussa tunnin katsaus avainhenkilöiden kanssa. Säännöllinen katsaus on monessa yrityksessä tulevan johtoryhmän alku.
- Arvioi kvartaaleittain, onko aika koota johtoryhmä. Merkkejä ovat päätökset, jotka odottavat sinua, vaikka niiden tekijä on talossa, avainhenkilöt, jotka vastaavat jo omista alueistaan ilman sovittua roolia, ja kasvu, jonka myötä yksi ihminen ei enää voi tuntea kaikkea.
Esimerkki
Kuvitteellinen esimerkki: 4 miljoonan euron sähköurakointiyrityksessä on 28 henkeä. Toimitusjohtaja laskee kaikki tarjoukset itse. Tarjouksia lähtee 20 kuukaudessa, ja kuhunkin kuluu noin kolme tuntia, yhteensä 60 tuntia kuukaudessa.
Toimitusjohtaja valitsee kehityskohteeksi tarjouslaskennan. Kun hän etsii syytä kerrosta ylempää, hän huomaa, ettei katetavoitetta ole koskaan kirjattu: hän on hinnoitellut jokaisen tarjouksen tuntumalla. Ensimmäinen askel on siksi kirjata katetavoite urakkatyypeittäin. Sen jälkeen kokenein työnjohtaja ottaa vastuun alle 20 000 euron tarjouksista sovitulla katetavoitteella, ja toimitusjohtaja seuraa toteutunutta katetta kuukausittain. Näitä tarjouksia on 14 kuukaudessa, joten toimitusjohtajalle vapautuu 42 tuntia kuukaudessa. Hän käyttää osan isoimpiin asiakkuuksiin ja osan seuraavaan kehityskohteeseen. Kuukausittainen katsaus työnjohtajan ja asentajaesimiehen kanssa on samalla yrityksen ensimmäinen johtoryhmäpalaveri.
Milloin kannattaa pyytää apua?
Kun vastaat kehityksestä itse, et tarvitse raskasta selvitystä. Apua tunnistettuun tarpeeseen tarkoittaa, että valitset kehityskohteen, jonka olet itse tunnistanut, ja tuomme siihen kokeneet kädet. Työ alkaa suoraan haastattelullasi, ja kestolliset projektit laskutetaan kuukausittain.
Usein kysyttyä
Kuinka suuri yrityksen pitää olla, jotta johtoryhmä kannattaa?
Yhtä oikeaa kokoa ei ole. Johtoryhmä kannattaa koota, kun päätöksiä jää odottamaan toimitusjohtajaa ja avainhenkilöt vastaavat jo käytännössä omista alueistaan.
Pitääkö johtoryhmän jäsenet rekrytoida ulkopuolelta?
Ei välttämättä. Ensimmäiset jäsenet ovat monessa yrityksessä jo talossa, ja tärkeintä on sopia heidän roolinsa, päätösvaltansa ja mittarinsa.
Voiko kehittämisen aloittaa ilman nykytila-analyysia?
Voi, kun tiedät, mitä haluat kehittää. Jos kehitettävää on paljon etkä tiedä, mistä aloittaa, nykytila-analyysi auttaa valitsemaan järjestyksen.
Mitä teen, jos kehityskohteita on monta yhtä aikaa?
Valitse se, jonka vaikutus euroina on suurin ja jonka voit antaa jonkun muun vastuulle. Kirjaa muut listaan ja palaa niihin, kun ensimmäinen on valmis. Kaksi puoliksi tehtyä hanketta tuottaa vähemmän kuin yksi valmis.
Miten saan avainhenkilöt mukaan kehittämiseen?
Anna jokaiselle kehityskohteelle vastuuhenkilö ja päätösvaltaa, ja käy tilanne läpi säännöllisesti. Vastuu sitouttaa enemmän kuin pyyntö auttaa.